Римская авантюра тренера из английского болота: интриги в темных коридорах, 7000 фунтов и 16-летний переводчик
Неизвестная страница из истории римской Ромы. Часть первая.
Жозе Моуринью стал первым за 64 года тренером "Ромы", прибывшим прямо из Англии. Последний раз римскую команду возглавлял приезжий из Туманного Альбиона в далеком 1957 году. И он, как и Моуринью, считался у себя на родине мастером так называемых "игр ума". Его звали Алек Сток.
В сезоне 1948/49 в качестве главного тренера "Йовила" ( региональная лига, фактически четвёртый дивизион) он заявил, что его команда станет первой, которая выбьет из Кубка Англии представителя элитного дивизиона. Перед матчем с "Сандерлендом" тренер буквально вбил в головы соперников мысль о знаменитом поле своего клуба с уклоном: вдоль боковой линии оно было наклонено на 6 футов, вдоль линии за воротами — на 8. Сток запретил сопернику тренироваться на поле до очной встречи. В итоге за несколько недель до матча у игроков "Сандерленда" развилась паранойя. А ещё до начала матча Алек узнал, что главным арбитром будет священнослужитель. Тренер "Йовила" приказал своим ребятам не ругаться во время встречи.
Сам Сток и стал автором первого гола в матче, а "Йовил" одержал сенсационную победу над "Сандерлендом" (восьмое место по итогам элитного дивизиона чемпионата Англии в сезоне 1948/49). В следующем раунде Кубка "Йовил" уступил "Манчестер Юнайтед" со счётом 0:8, но выручка от продажи билетов обеспечила скромный клуб на следующие несколько сезонов.
Считается, что схему 4-4-2 впервые использовал Виктор Маслов в 60-х годах. Читая об Алеке Стоке, можно узнать, что он применял эту систему ещё в "Йовил Таун" — в качестве играющего тренера: "Продемонстрировал дальновидность, на которую были способны немногие тренеры той эпохи".
В истории "Куинз Парк Рейнджерс" есть только один трофей — Кубок Лиги 1966/67. "Обручи" выиграли его именно под руководством Алека Стока, причём в статусе команды третьего дивизиона. Это был первый финал Кубка Лиги, который проводился на "Уэмбли": вторым финалистом стал "Вест Бромвич" (13-е место по итогам элитного дивизиона того сезона). До перерыва КПР уступал "дроздам" 0:2, но во втором тайме совершил камбэк и вырвал победу в финале со счётом 3:2.
Сток получил назначение в бедный с финансовой точки зрения КПР в третьем дивизионе и за восемь лет привел команду в элиту. В 1968 году руководитель КПР Джим Грегори уволил Стока в связи с ухудшением состояния здоровья, хотя Алек всегда страдал от приступов астмы. Его преемник в "Куинз Парк" — Томми Догерти — продержался на своей должности всего лишь 28 дней...
Сток часто ссорился с директорами КПР. В перерыве одного из матчей (КПР проигрывал 0:2) Алек подвергся сокрушительной критике со стороны официального представителя клуба, когда спускался по туннелю в раздевалку команды. Он вышел из себя, покинул помещение под трибунами и отправился в кино. Вернувшись после сеанса, он обнаружил, что его команда победила со счётом 3:2, а тот самый представитель клуба воспевает тренеру оды.
Позже, в 1975 году, Сток ещё и "Фулхэм" вывел в финал Кубка Англии. По сей день это главное достижение "коттеджеров" в рамках внутренних турниров.
В 1967 году Сток написал книгу "Футбольный клубный менеджер", в которой подробно описал своё краткосрочное четырёхмесячное пребывание в Риме в качестве главного тренера, а также все интриги и закулисные игры клубного руководства того времени. В 2008 году администрация фан-сайта КПР indyrs.co.uk с разрешения издательства опубликовала десятую главу книги Стока о его римском этапе. "Футбол 24" публикует её перевод и раскрывает одну из самых неизвестных страниц в истории римского клуба.
Но для начала — немного контекста из биографии Стока. В феврале 1956 года лондонский "Арсенал" предложил Алеку должность менеджера. Однако, приступив к работе, Сток быстро осознал, что его обманули. В "Арсенале" уже был Том Уиттакер, который фигурировал в клубе как "секретарь-менеджер". Именно Уиттакер подбирал состав и тактику на игру, руководил командой с бровки. Сток был больше похож на помощника менеджера. В итоге Алек проработал в "Арсенале" всего 53 дня. Однажды вместо того, чтобы поехать с первой командой "Арсенала" на матч с "Шеффилд Юнайтед", Стока попросили остаться в Лондоне и посмотреть матч с участием резервной команды "Олдершот". Это стало последней каплей.
Он вернулся в "Лейтон Ориент", менеджером которого работал с 1949 года.
Итак, итальянская авантюра Алека Стока. Далее — прямая речь.
Трава всегда зеленее по ту сторону стены. "Рома", итальянский клуб элитного дивизиона, назначила меня главным тренером своей команды в августе 1957 года, потому что им нужен был английский менеджер с железным кулаком; и "Лейтон Ориент" согласился отпустить меня, несмотря на десятилетний контракт — руководители английского клуба считали, что, получив опыт в континентальной Европе, я вернусь, став более классным тренером. Однако это не сработало. "Рома" уволила меня через четыре месяца, несмотря на то, что команда входила в тройку лидеров турнирной таблицы чемпионата. Через три недели после увольнения я вернулся в "Лейтон Ориент", который в то время находился на самом дне второго дивизиона. Возможно, я и не стал более опытным, но точно стал гораздо мудрее. Мои шестнадцать недель в "Роме" были тяжёлыми, чрезвычайно интересными, мучительными, запутанными и, наконец, горькими. Я обнаружил, что итальянское представление о роли менеджера сильно отличалось от моего. Поэтому мы расстались.
В английском клубе хороший менеджер всегда играет ключевую роль. Мало что делается без его согласия или ведома. Он формирует политику и проводит её в жизнь. Он — босс.
Но для итальянцев менеджер обычно находится на самом низу иерархии. Никто не помог мне найти квартиру, хотя я приехал в Рим с женой и двумя маленькими дочерьми; я ни разу не присутствовал на заседаниях совета директоров; меня даже не пригласили на небольшую церемонию, где двум новым игрокам вручили наручные часы! Меня оставили в одной комнате, в то время как презентация проходила в другой. "Рома" была клубом, полным скрытых течений и интриг, но больше всего меня удивило то, что даже мой успех вызывал недовольство. Пока я был тренером "Ромы", мы проиграли только один матч из одиннадцати, и мне казалось, что каждый второй человек в клубе считал, что несёт за это прямую ответственность. Слишком много людей хотели занять своё место под солнцем; слишком много эгоистов стремились выдвинуть себя на первый план.
Особенно меня раздражало их отношение к игрокам. В Англии всё говорится и делается ради одного — вселить в игрока уверенность в себе. Казалось бы, это — основы управления командой. Но в "Роме" предпочитали держать своих игроков в напряжении. Даже если футболист провел великолепный матч, какой-нибудь директор или администратор подходил к нему и говорил, что в команде, наверное, есть люди, которые сыграли бы еще лучше. Эти же официальные лица любили создавать впечатление, что, независимо от игры и результата, они могли бы подобрать более сильный состав на матч. У них не было представления о уверенности и последовательности.
Совет директоров римского клуба зависел от общественного мнения и газет. Они были готовы на всё ради создания положительного имиджа — даже если какие-то действия не соответствовали интересам клуба. Для меня до сих пор остается загадкой, как проходили собрания клубного правления или как принимались те или иные решения. Я даже не знаю, сколько директоров входило в состав правления! Подозреваю, что десятки. Кого бы я ни встречал на своём пути (за исключением игроков), каждый утверждал, что он — директор. Впрочем, даже если допустить, что все они были директорами, они всё держали при себе. Они часами сидели в клубном офисе, свободно общаясь с игроками, и часто тихо перешептывались с ними в темных коридорах. Я не мог избавиться от ощущения, что они таким образом подрывают мой авторитет.
Я спрашивал себя: какой смысл платить главному тренеру за его работу, а потом сводить на нет его авторитет? Пресса фактически жила в клубном офисе, что меня удивило. Директора не теряли времени зря: они буквально хватали репортеров, по-дружески обнимали их за плечи и затевали длительные беседы. Видеть всё это мне, английскому тренеру, было довольно странно. Я привык, что в Англии именно менеджеры были публичным рупором клуба.
Позже, после увольнения, я размышлял о том, что одной из самых больших слабостей итальянского футбола является отсутствие надлежащего управления раздевалкой. Эленио Эррера из "Интера", большой сторонник дисциплины, является исключением; но его выдающийся успех только подчеркивает мою точку зрения. Слишком много итальянских клубов терпят поражение из-за отсутствия последовательной политики. В них слишком много людей, которые утверждают, что они — главные. На самом же деле там никого нет. Мне очень жаль, что меня так и не допустили к выполнению той работы, для которой, как я считал, они меня наняли. Считаю, что если бы я остался в клубе, "Рома" могла бы занять третье или даже второе место вслед за великим "Ювентусом", в составе которого тогда выступали такие игроки, как Джон Чарльз и Омар Сивори. В итоге команда закончила чемпионат в середине таблицы.
Я и представить себе не мог, с какими проблемами мне придётся столкнуться в июне того года, когда впервые стало известно, что "Рома" мной интересуется. Их подход был далек от конкретики. Чтобы вы понимали, никто не подошел ко мне со словами: "Я — официальный представитель "Ромы". Не хотите ли вы присоединиться к нам?" Несколько газет опубликовали об этом заметки, а потом кто-то, условно говоря, "друг моего друга", мимоходом рассказал мне об этом. Тогда я начал искать ответы на вопрос, не была ли это какой-то искусно продуманной шуткой.
Во время своего несколькодневного отпуска я увез семью на побережье Кента, и именно здесь, лежа в постели, однажды утром пережил шок. Я заглянул на последнюю страницу газеты, где под большим чёрным заголовком миллионам людей сообщалось, что я уезжаю тренировать в Италию. Дальше — больше. Прозвучал телефонный звонок от человека, который, вероятно, был продавцом фруктов в Лондоне. Он сказал, что является родственником или другом президента "Ромы", и неожиданно спросил меня: "Вы приняли наше предложение?" Я ответил кратко: "Какое предложение?" На этом диалог закончился.
Я не придал этому разговору большого значения, пока Джиджи Пероначе, этот экстраординарный агент и замечательный парень, не связался со мной. И внезапно предложение стало реальностью. Я был заинтересован, но нужно было учесть многое, поэтому я оказался не готов дать немедленный ответ. Джиджи несколько раз возил меня в Италию, чтобы показать мне город и познакомить с людьми, но, в конце концов, согласиться возглавить "Рому" меня убедили две вещи.
Мой опыт работы главным тренером ограничивался "Йовилом" и "Лейтон Ориент". Мне было 38 лет, и после огромного количества пролитого пота я добрался до второго дивизиона. Мне становилось неловко от осознания того, что у меня были знания о Южной лиге и третьем дивизионе, но я мало что знал о втором дивизионе, не говоря уже о первом. В Англии начали ощущаться первые признаки старта розыгрыша Кубка чемпионов, и это помогло мне осознать пределы своего кругозора. "Лейтон Ориент" был моим миром, и хотя дела у клуба шли хорошо, я чувствовал, что топчусь на месте. Мне нужен был опыт совершенно другого уровня.
Английский футбол всё ещё переваривал последствия победы сборной Венгрии на "Уэмбли" в 1953 году. Она была настолько убедительной, что не оставляла сомнений в том, чей футбол был сильнее — континентальный или наш. Я видел, что места менеджеров английских клубов занимали опытные игроки сборной Англии, и осознал: если не обращу взор на Европу, то очень скоро окажусь на задворках. "Рома" предложила мне расширить свой кругозор. В то же время я не мог притворяться, что сколотил состояние, работая в Йовиле и "Лейтон Ориент". Я решил, что пришло время немного подзаработать, поэтому, когда "Рома" предложила мне щедрый оклад за привилегию стать тренером команды, я решил принять предложение.
У меня был пятилетний контракт с "Ориент" с опцией продления ещё на пять лет, и я отработал только полтора года; но решил, что опыт работы в Италии сделает меня более сильным тренером и, очевидно, более полезным для клуба из Восточного Лондона, когда я туда вернусь. Сообщалось, что я отклонил предложение, прежде чем принять его. Это была неправда. Произошла банальная задержка, пока согласовывались детали моего контракта, зарплата и бонусы, и пока я определял — или думал, что определял — в чём конкретно будут заключаться моя работа и полномочия.
Контракт был хорошим, заключенным на два года, с 1 августа 1957 года по 31 июля 1959 года, и гарантировал мне около 7000 фунтов стерлингов в год, помимо которых я должен был получать призовые, равные призовым игроков. Я взял на себя обязательство "придерживаться справедливого, дисциплинированного и правильного поведения, вести образцовый образ жизни как с моральной, так и с финансовой точки зрения, а также быть безупречным в спорте и гражданской жизни". В ответ римский клуб обязался оказывать мне "всестороннюю поддержку".
Также вместе с президентом "Ромы" Ренато Сачердоти я подписал контракт, в котором четко были определены мои обязанности. Он содержал девятнадцать пунктов, первые два из которых были следующими:
– господин Алек Сток нанимается "Ромой" в качестве менеджера-тренера (в оригинале – manager-coach-trainer – прим.) футбольной команды Серии А, а также будет осуществлять непосредственный контроль над резервной командой и выполнять технические обязанности и контроль над всеми юниорскими командами.
– господин Сток отвечает за техническое руководство, а также за все дисциплинарные и спортивные мероприятия футбольных команд. Однако он должен не реже одного раза в неделю отчитываться перед президентом "Ромы" о прогрессе всех футбольных команд, особенно первой и резервной команд.
Пункт 15 гласил: "Любое нарушение согласованных положений виновной стороной дает право другой стороне потребовать немедленного расторжения контракта с правом на возмещение убытков". Но это, конечно, казалось разумной гарантией как для клуба, так и лично для меня, и я с нетерпением ждал своей новой работы.
Вскоре после приезда меня предупредили, что одной из самых больших проблем станет сам Рим. Климат и гламурная жизнь этого великолепного города могут затруднить тяжелую работу и самодисциплину профессионального спортсмена, и в Риме считали, что у английского менеджера есть необходимая жесткость, чтобы заставить игроков преодолеть эти искушения. В то время тренироваться в Риме было очень трудно — из-за жары. Поэтому мы покинули город и все его развлечения и отправились в Сполето — в горы к северу от столицы, на трехнедельный тренировочный сбор. Мы начинали тренироваться в девять утра и в половине седьмого вечера, и я сразу обнаружил, что большая часть состава первой команды готова тренироваться до седьмого пота.
Я заставил игроков работать очень усердно — возможно, усерднее, чем они когда-либо работали. И хотя некоторые из них сначала возмущались, всё шло хорошо. Такой энтузиазм моих подопечных не мог меня не радовать. Помню, как с самого начала размышлял: "Как мне тренировать итальянскую команду? Как мне до них достучаться?" Я прекрасно понимал, в чём заключалась разница, делавшая одного тренера лучше другого; она заключалась в том, ЧТО ИМЕННО говорит тренер и как он это делает.
В клубе это осознали и предоставили мне переводчика. Вот только мой восторг от их заботы исчез, когда я с ним познакомился. Переводчиком был шестнадцатилетний итальянец, изучавший английский в Уэльсе. Он должен был стать связующим звеном между мной и игроками, стоимость которых исчислялась сотнями тысяч фунтов. Он был тем человеком, призванным донести технические указания до таких игроков, как Гуннар Нордаль, шведскому центральному нападающему с бочкообразной грудью, которому к тому времени исполнилось 36 лет и который играл за сборную Европы против Великобритании в 1947 году, а затем перешёл в "Милан", прежде чем перебрался в "Рому". Я часто задумывался над тем, в каком виде мои указания доходили до игроков.
Продолжение следует.
М.Ч., специально для "Футбол 24"